太阳马戏团和《乘风破浪的姐姐》，一个是加拿大一家颠覆了传统马戏表演的演艺制作公司，一个则是最近很火的一档把“姐姐有颜有才有性格”作为卖点的综艺节目。
二者虽然看似不挨着，却都是“蓝海战略”的典范。
更为重要的是，“蓝海思维”是对职场很有帮助的一种思维方式。在职场中具备一点“蓝海思维”，换个思路和打法，可以达到“柳暗花明又一村”的效果。
所以，今天这篇文章就来讲讲什么是“蓝海战略”，它的三个重要实践工具以及如何利用“蓝海思维”carry职场。
1. 什么是蓝海战略
蓝海战略的核心内容是：人们与其在日渐缩水且拥挤的红海市场中竞争，不如通过“开发非顾客群体的需求”和“价值创新”，在没有竞争者的还未开发的蓝海市场中出奇制胜。我们先来看一下为什么太阳马戏团和《乘风破浪的姐姐》都是蓝海战略的典型：
30多年前，在太阳马戏团诞生以前，马戏团的主要顾客是带着孩子的家庭型顾客，而当时的马戏团市场竞争激烈且日渐没落，是典型的红海。
太阳马戏团把目标顾客锁定在了传统马戏团的非顾客，即成年的剧场观众。
为了价值创新，它剔除了明星和动物这两个高成本却对目标顾客低价值的元素，毕竟成人对马戏明星远没有对电影明星那么感兴趣。同时，加入了情节和故事主题等对目标顾客具有高价值的元素，为他们提供了前所未有的感官体验，完成了价值创新。
在《乘风破浪的姐姐》之前，女团都是以20岁左右的女生为主角，比如《青春有你》和《创造营》。这种女团数量多，个人形象清晰度不高，看起来也差不多，我称之为“红海女团”。“红海女团”的顾客自然也是青春洋溢的男孩儿女孩儿们。
《姐姐》却瞄准了“红海女团”的非主角和非顾客：30以上已经出道很久的女明星和30以上对女团不以为意的成熟女性和粉丝们。
同样也是为了价值创新，它剔除了邀请知名导师这样的一个高成本元素，加入了姐姐们各自性格特点的凸显和人生体验这些更让同龄观众有共鸣的元素，同样完成了价值创新。
我们再进一步看看蓝海战略的来历和内容。蓝海战略（Blue Ocean Strategy）这一管理学理念是由韩国学者W. Chan Kim和法国学者Renée Mauborgne提出的。他们于2004年，在之前一篇关于“价值创新”的论文的基础上，共同出版了一本叫做《蓝海战略》的书，首次提出蓝海战略。后又于2017年出版了《蓝海战略2：蓝海转型》。
他们认为在现有的已知的市场中，边界已经被划定，客户需求已经明确，而企业之间竞争激烈，只能通过价格优势去占领市场，压低自己的利润，不是你死就是我活，场面十分血腥，所以在现有市场极尽所能满足现有顾客需求的竞争方式被称作“红海战略”。
注意这里红海的重点是：现有市场和现有顾客。
而蓝海战略则不同，它提倡在未开垦的市场空间进行价值创新，通过差异化为目标顾客（即红海的非顾客）带来更多价值的同时降低成本，提高利润，避免残酷竞争，企业可以在蓝色的海洋中肆意遨游。
注意这里蓝海的重点是：目标顾客是红海的非顾客，以及价值创新。
那么我想你会好奇：蓝海战略跟传统的差异化竞争有什么区别呢？
首先，蓝海以非顾客为目标而不是以现有顾客为目标。
其次，蓝海的目的是进行价值创新，提供对客户来说是高价值但是实质却是低成本的产品，创造出属于自己独有的价值曲线，跟现有产品不在同一条价值曲线上竞争。
最后，蓝海并不需要从头研发一个全新的产品，通常是在红海现有产品的基础上进行再设计。我个人理解蓝海更多是对价值主张的创新。
可以说红海中，企业之间都是一场零和游戏；而蓝海则是非零和游戏，瞄准的是红海之外那片还没有被开发的区域。
2. 蓝海战略有“三宝”
如果想要搞清楚到底如何去找到属于自己的蓝海战略，一定要了解蓝海战略的三个重点：非客户的三个层次，战略布局图和价值曲线以及ERRC坐标格。
2.1 非客户的三个层次
首先我们来看看顾客和非顾客有什么区别:
圆圈划定的范围就是行业中现有顾客的需求，而圆圈之外还有很大一部分的需求，是这个行业并不能满足的，这一部分就被看作是非顾客。
而非顾客也有三个层次：
第一层为“准非顾客”，位于市场边缘，即将放弃该产品而离去。
第二层为“拒绝型非顾客“，有意不选择或者抗拒该产品。
第三层为“未探知型非顾客”，处于远离该产品所在市场之外的地方。
蓝海战略提倡去探索这三个层次非顾客是否有共性，扩大能够开启的潜在需求，这样可以得到最大水域。
将非顾客需求开发的最为极致的案例就是任天堂的Wii。
当年，如果任天堂与索尼Play Station和微软X-box直接较量，则很可能会在游戏机行业被边缘化。然而，任天堂并未这样做，而是转向了游戏机行业的非顾客：年长的非游戏玩家、希望孩子参与积极游戏活动的父母、老人和年幼的孩子。任天堂了解了这些非顾客群体避开视频游戏的原因，然后重构了跨越市场边界的元素，创造了集简单、功能和交互性于一体的游戏机Wii，大幅提升了视频游戏对这些非顾客的效用。
2.2 战略布局图（Strategy Canvas）和价值曲线
战略布局图和价值曲线作为蓝海战略的诊断工具和行动框架，分析了行业竞争要素和产品在这些要素上供应水平。
可以看出蓝海价值曲线和现在行业的价值曲线完全不同。总体来说，他为非顾客提供了在某些要素上的高价值，而通过降低那些非顾客不在乎的要素供应水平而达到降低成本的目的。还是来看任天堂的Wii。Wii将硬件降低到低于行业标准的水平，游戏画质和清晰度也并没有很高，但却增加了游戏的趣味性，真实感和互动性，售价也低于现有其它游戏机，成功的获取了非顾客群体的青睐。简言之，他们为非顾客群体提供了高价值的同时降低了成本，这就是价值创新。
2.3 ERRC坐标图
“剔除-减少-提升-创造”坐标图（ERRC Grid）用来促使企业专注于剔除和减少部分产品属性和价值，但同时提升和创造部分新的属性和价值，释放新的蓝色海洋。
这个坐标图的目的是促进企业在追求差异化的同时降低成本，在战略布局图和现有行业价值曲线已经清晰的基础上，提供了一个更实用的框架。它可以避免企业在差异化产品时，由于过度设计而抬高成本。
最好的例子应该就是廉价航空公司的兴起了。廉价航空剔除了免费的餐饮服务，减少了乘客的方便性，因为他们针对的是时间成本较低而愿意花时间等待的旅客。同时，增加了客人的选择，创造了低价飞行的可能性，为非顾客提供了最大的价值，又减少了成本。
3. 在职场中寻找蓝海
蓝海思维，是我们在职场中不可或缺的一种思维方式。
举个例子：
如果等下你的老板气冲冲进来对你抱怨，他每天都找不到停车位，并因此一天都看你不顺眼。你该怎么考虑这件事？
红海思维可能是这样想的：
怎么样能够让停车场的管理员每天给老板预留一个停车位？如何让老板避免每天早上被停车这件事困扰？
更牛一点儿的红海思维可能想到：老板跟我发火，一定是跟另外一半吵架了，如何能够让我的老板开心一点儿？
红海思维始终是把老板当作”顾客“，没有考虑在这个问题中还涉及到了很多其它人。
而蓝海思维可能会这样想：
首先，如何能够让公司的人都能够开开心心停到车？
其次，如何让公司拥有一个更绿色更环保的企业文化，让大家绿色出行？
甚至，如何才能让我不再负责这种老板停车的鸡毛事情？如何我才能升职？
蓝海思维把目光投向非顾客：公司其他人和我自己。可以说是现在职场中难能可贵的思维了。
那我们在自己的职场中，又如何让自己避免竞争激烈的红海，通往相对可以“躺赢”的蓝海职场呢？
可以用以下三个方法试试：
3.1 随机重建法（Bingo）
第一步，在一张白纸上列出自己所有的个人特质，例如：专业，技能，证书，个人兴趣爱好，特长，仪表，各种职业特质等等，这些都是你可以提供的竞争要素。
第二步，随机组合任意几种特质，并想象这几种特质可能适合的工作。
第三步，选取自己感兴趣的且可行性较高的工作，分析该工作还需要哪些竞争要素。
3.2 定位比较法 （Target and Compare)
第一步，完成随机重建法，评估了自己的所有特质之后，选出目前最优的几项竞争力。这一步是关于自己核心优势的判断，是了解并发现自己的过程。
第二步，将自己的最优竞争力放入不同的职场进行比较，画出各个职场的战略布局图和价值曲线。这步是在理解自己的基础上，了解目标职场的过程。
第三步，选出自己具有最优相对价值的职场进行进一步分析，看是否具有进入目标职场的可行性。以上两个方法都是受到了价值布局图的启发。通过这种方法，可以判断出更综合的个人竞争实力，发现更多可能的方向。
3.3 战略长尾法 (Long tail)
方法1和方法2，更多的是针对整个职场海洋的探索，那么如果我们并不想转变职场，想留在原位有所突破，那么可以试试方法3：战略长尾法。
大多数人身处的职场都是红海职场，你升职加薪意味着你动了其他同事或者领导的蛋糕。甚至，有时候我们会发现自己的老板无法升职也不可能跳槽，所以自己也动弹不得，还会因为自己的积极上进而受到打压。这是因为我们和领导已经处于一个零和游戏的状态：自己的进步意味着领导的危险。
此种情况下，我们可以采用蓝海战略中的战略布局图来分析一下自己所处职场的竞争因素以及自己，其他同事和直属领导的价值曲线，有意识地去提升和创造更有价值的职场优势和竞争力，制造自己在职场的“战略长尾”。如图举例：
用蓝海思维识别出独属于你的价值曲线，让自己能够为团队的整体战斗力提升做出贡献，把蛋糕做大，而不是只考虑在团队内部竞争业务板块的划分，一味的瓜分蛋糕。
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（参考资料来自：https://www.blueoceanstrategy.com/）
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